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La revista Consejeros entrevista a Jesús María Herrera Barandiarán, consejero delegado de CIE Automotive

19/06/2017

“En 2008 la única industria de ensamblaje del automóvil en la que creció la producción fue la española. Fuimos el único país de Europa donde no se cerraron plantas (..) las crisis sirven para que dediquemos todos los esfuerzos en mejorar la cadena productiva. Aquí siempre estamos viviendo crisis. En 2008 empezamos a tener problemas en Europa: ahora Europa es una joya para nosotros. En Brasil, donde cayó muchísimo la producción, crecemos al 35%. No ha habido crisis de la que no hayamos salido reforzados”

Entrevista realizada por Revista Consejeros

CIE Automotive es un exitoso ejemplo de construcción de una gran multinacional de los componentes a partir de la integración de pequeñas empresas. Un proceso casi inédito en España. ¿Cómo se hizo?

Hace 21 años, cuando iniciamos el proyecto, vimos que en España había muchas pymes que tenían un conocimiento muy importante de los procesos y tecnologías del automóvil, pero que tenían un problema: eran empresas pequeñas, locales y con dificultades para expandirse y crecer. Así que empezamos por España, en 1996, comprando las mejores empresas disponibles, compañías que estaban teniendo éxito produciendo componentes para plantas fuera de España, en Europa. Luego, ya en 2000, empezamos a adquirir empresas fuera de España, primero en Europa del Este y después en Brasil.

¿Qué ha hecho que esta estrategia de adquisiciones haya funcionado?

Bueno, uno de los puntos clave es que siempre entramos en un país de la mano de un socio local. Lo hicimos en Brasil, en México, en la India. La razón es que es fundamental acceder al conocimiento sobre el país, saber cómo se negocia, cómo es la relación con los clientes, los sindicatos... El socio local te ayuda a entender y a entrar en el país. Otra clave decisiva es que el ‘know how’ tecnológico de la empresa está aquí. Hay que tener en cuenta que la industria del automóvil en Europa va muy adelantada al resto del mundo; es decir, el conocimiento lo tenemos aquí. Lo que hemos hecho todos estos años ha sido trasladar ese conocimiento a los países en desarrollo, dándoles a esas empresas que adquirimos una ventaja comparativa respecto de las locales.

¿Qué hay que hacer luego para crecer en esos mercados?

Aunque vamos con un socio, entramos en esas empresas que adquirimos con mayoría. Luego, una vez consolidada la operación, hacemos lo mismo que en España: empezamos a integrar otras empresas locales que nos puedan aportar conocimiento, clientes o sinergias. Todo esto ha hecho que CIE haya sido un proyecto de crecimiento sostenible.

¿Cuántas empresas ha comprado CIE a lo largo del proceso?

Ahora mismo tenemos unas 100 plantas en todo el mundo, de las que hemos comprado unas 60: las otras las hemos construimos directamente. En general compramos las compañías, con sus plantas, y solo cuando hemos formado a los equipos locales y hemos trasladado nuestra cultura de empresa, construimos plantas de nuevo cuño.

Hablaba de la transferencia de conocimiento a países en desarrollo. ¿Pero también están muy presentes en Europa, no?

Sí, de hecho, Europa es, por facturación, nuestro primer mercado. Luego vienen el Nafta, Asia y el Mercosur. Estamos en países ‘low cost’ como Rumanía, Chequia o Marruecos, pero también en Francia y Alemania. De todos modos somos una compañía muy focalizada en el rendimiento de nuestras inversiones y nos viene muy bien la estrategia de integración en países en desarrollo, ‘low cost’, porque se trata de países con muchísimas posibilidades, que crecen muy rápido.

CIE es una compañía muy descentralizada, en la que las filiales actúan con bastante autonomía en sus mercados. Pero eso no significa que sea como un holding de participaciones financieras, ¿no es así?

Claro. No somos un holding. Somos una empresa completamente industrial. Y, además, no podría ser de otra manera. El de los componentes es un sector muy duro y competitivo. Si no pones toda tu atención y no eres excelente en la gestión, en los procesos, en los costes, no tendrás éxito. Nos hemos encontrado a muchas empresas con mucho conocimiento que fracasaron porque les faltaba la disciplina. Integrar, además, compañías diferentes, en tantos países, trasladarles la cultura y hacer que crezcan año a año no es fácil.

¿Pero cuáles son los productos y tecnologías que domina CIE?

Nosotros nos hemos focalizado al cien por cien en el automóvil. Somos un grupo multitecnología: dominamos todos los procesos tecnológicos existentes en el sector de la automoción: inyección de aluminio, estampación metálica y conformado de tubos, fundición de hierro, mecanizado, plástico, forja y también sistemas de techo, con subprocesos asociados como pintura y cromado. En este sentido somos un grupo muy diversificado. De hecho, somos casi el único grupo multitecnología de la automoción con presencia a escala internacional.

He leído que CIE fabrica miles de productos diferentes.

Sí. Hacemos más de 6.000 productos diferentes. De hecho, podemos fabricar cualquier producto. No nos importa un producto u otro. Lo que nos preocupa es mejorar los procesos. En el proceso de fabricación está la clave de la eficiencia y el éxito. Nuestras plantas están diseñadas de tal modo que pueden fabricar distintos productos y tecnologías. Solo hay que cambiar el molde o el troquel. Nunca nos ha interesado focalizar nuestras inversiones en un producto específico. Si ese proyecto-producto no triunfa, podemos entrar en pérdidas. Invertimos de modo genérico, para diversas tecnologías. Y luego tratamos de aprovechar al máximo nuestros equipos. La saturación de nuestros activos debe estar por encima del 90%: eso es fundamental para ser eficiente.

¿No resulta entonces interesante enfocarse a un producto?

Hay muchas empresas que se dedican al producto pero eso tiene un inconveniente: necesitas mucho I+D y eso requiere enormes inversiones. Y, luego, si al final consigues un producto puede que no dure mucho, que llegue otro y lo sustituya. Nunca aprovechas totalmente esa inversión. Por eso estamos únicamente focalizados a los procesos y a la tecnología, con poca inversión y poca gente. De hecho le diré que en CIE tenemos un criterio: solo autorizamos un nuevo proyecto, para construir una planta, si según el estudio realizado nos proporciona una rentabilidad anual de todo lo invertido superior al 20%. Somos industriales expertos en procesos pero, eso sí, con una mentalidad financiera muy fuerte. El control de la inversión es la explicación de que estemos obteniendo tan altas rentabilidades.

¿Y no han vivido momentos difíciles? ¿Han crecido siempre?

Siempre en estos 21 años. Además estamos creciendo a mayor ritmo que el mercado. El mercado mundial crece actualmente al 6% y nosotros a doble dígito este año.

Me parece increíble, ¿no?

Hay algo que nos produce un efecto multiplicador: nuestro modelo descentralizado. No tenemos, por ejemplo, un staff corporativo muy grande. El coste de nuestro corporativo global está por debajo del 0,5% sobre ventas. Para que se haga una idea de la diferencia, hay empresas que están en el 3% o 4% sobre ventas. La descentralización es importante porque lo que tenemos en el grupo es una relación directa con las filiales. No hay distintos niveles ni estamentos ni filtros. La toma de decisiones es muy rápida. Aquí todos los días tomamos directamente decisiones con los directores de las filiales en los distintos países.

La industria española del automóvil se ha hecho con la segunda posición en Europa, después de la alemana.

En la crisis de 2008 la única industria de ensamblaje del automóvil donde creció la producción fue la española. Fuimos el único país de Europa donde no se cerraron plantas.

¿Están preparados para los cambios que van a venir en la industria? Ya se habla mucho del coche eléctrico, el ‘driverless’, el coche conectado.

Es verdad que el automóvil va a cambiar. Pero creo que eso va a tardar muchísimos años. Las cosas se van a transformar poco a poco, como ha sido siempre. Nosotros estamos ya trabajando para adaptarnos a esos cambios. Estamos trabajando ya con diferentes componentes de baterías, de motores eléctricos, por ejemplo para Tesla. Estamos haciendo componentes de estampación para usarlos en sus baterías. Estamos cooperando en proyectos con Daimler, también con Renault. Pero no creo que estos cambios empiecen a madurar antes de 15 años.

Pero China se está apuntando ya a los coches eléctricos, a toda velocidad.

Bueno. Es posible. Pienso que, con los problemas de polución que tienen en ciudades como Shanghai, es normal que quieran potenciar el vehículo eléctrico. Pero no veo el modelo de la industria cambiando tan deprisa.

Las crisis pueden ser destructivas, pero, para la automoción en España parece que fue una bendición. ¿Cómo lo explica?

Las crisis son la única manera de buscar la eficiencia máxima. Son buenas para que todo el mundo reaccione y pongamos todos los esfuerzos para mejorar la cadena productiva. De hecho, en CIE, siempre estamos viviendo crisis, de alguna manera. Si las cosas van bien en unos sitios, en otros van mal. En 2008 empezamos a tener problemas en Europa: ahora Europa es una joya para nosotros. También está el caso de Brasil, donde cayó muchísimo la producción de coches; y todavía hoy sigue en crisis, pero nosotros estamos creciendo al 35%. Yo creo que al final salimos de las crisis más fuertes de lo que entramos. No ha habido crisis de la que no hayamos salido reforzados.

Por lo que dice se ve que pretenden seguir creciendo en los próximos años.

La prueba es que todos nuestros accionistas, que copan el 60% del consejo, son inversores a largo plazo. Están aquí para 15 o 20 años. Nosotros aquí no vemos ningún límite a nuestras posibilidades de crecimiento. Si seguimos gestionando bien los riesgos y aprovechando bien las oportunidades, este proyecto no va a detenerse ni frenarse.

Hace años, cuando se produjo la entrada de los países del Este en la UE, se tenía miedo a que nos quitaran la industria del autómovil. Al final no han podido. ¿Por qué?

Yo creo que, finalmente, la zona se ha quedado en un nivel muy bajo en tecnología, procesos y competitividad, básicamente por falta de ambición de país. Las ganas de crecer, el interés por ser algo más cada día no está en todas las culturas. Luego también hay que tener en cuenta que España tiene una industria consolidada, con 50 años de historia. No te puedes comparar con países nuevos.

Ustedes en el País Vasco tienen el mismo peso del PIB industrial que en Alemania. ¿Cuál cree que es la razón por la que España no ha seguido el ejemplo de su región para reindustrializarse?

La verdad que no lo sé. Quizá porque este modelo que hemos desarrollado aquí lo hemos hecho entre todos, el gobierno vasco, las empresas, un montón de asociaciones. Somos un equipo que ha conseguido que nuestra industria esté a la vanguardia mundial ostentando, además, niveles salariales muy altos. Pero no sé por qué este modelo no se ha extendido en el resto de España. Quizá por una cierta falta de empuje y apoyo de los distintos gobiernos autonómicos. Los vascos somos como somos. Nos apasiona la industria, la tecnología, nos gusta el desarrollo, salir fuera, tenemos una cultura de integrar personas, de hacer que todas las personas formen parte de nuestra familia, que es como un clan.

¿Cómo va el sector del automóvil ahora mismo?

Pienso que estamos en el mejor sector del mundo. Crece continuamente. El mundo cada produce más coches. Nuestros clientes se están instalando de continuo en países con gran potencial y nosotros vamos con ellos. Brasil, por ejemplo, tienes 200 millones de habitantes. Nos estamos extendiendo en Asia, en la India que tiene más de mil millones de personas. La automoción, es junto a los teléfonos, el sector que más crece. Cuando un país empieza a tener una cierta renta per cápita, lo primero que hace la gentes es comprar un móvil, luego un coche.

Me imagino que ser cada vez más global le da un plus a CIE.

Claro. Hay que ser muy grandes para poder afrontar los retos que supone implantarse en todos estos mercados de futuro. Claro que las oportunidades para una empresa como las nuestra son crecientes: no quedan competidores locales capaces de hacernos sombra y hasta los cambios de modelo en la industria nos benefician. Antes las marcas lanzaban plataformas distintas para cada continente. Ahora, la misma plataforma vale para todo el mundo. Solo compañías globales como la nuestra pueden optar a pedidos que son cada vez más globales.

¿El éxito de CIE demuestra que nuestros ejecutivos son tan buenos como los alemanes o los británicos?

O mejores. Hemos sabido llevar a cabo la internacionalización, algo que solo se consigue si eres capaz de integrar culturas y personas. Cuando llegas a un nuevo país tienes que tener la mente abierta para aprender su manera de hacer y trabajar. No se trata de dar órdenes e instrucciones.

He oído a alguien decir que algunas compañías españolas son ya más eficientes que muchas alemanas o francesas. ¿Eso es posible?

En España, especialmente en el País Vasco, hemos sufrido tal evolución en los últimos 20 años que nuestras compañías son de las más eficientes. Nuestra facturación por trabajador ya es superior a empresas alemanas o francesas. Las diferentes crisis que hemos sufrido nos han obligado a hacer un trabajo de eficiencia tan importante que ahora mismo estamos entre los más competitivos del mundo. Hay que presumir de la marca España. En CIE tenemos empresas en EEUU. Nunca hemos traído nadie de ahí para enseñar. Pero si llevo gente de España para allí hacerlo.

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